CEO最难掌握的技能是什么？管理好自己的认知

每一个原因都无比极其重视，并亲历亲为，紧急行动起来快速反应每个原因。鉴于原因的生产量缘故多，这一举措通常才会引致两种具体情况之一。如果CEO是外向型的，他事与愿违才会吓到一个团队，以至于从未人乐意再在的公司临时工。如果CEO是内向型的，他事与愿违才会因为所有的原因而自觉到自暴自弃，以至于近乎无法在早上去上下班。

第二种情形，为了减轻的公司滚滚而来的灾难般的精神失常，CEO采取了一种盲目乐观的看法：具体情况并从未那么最差。所有的原因实质上都从未那么最差，不需要紧急解决问题。通过将原因合理化，CEO可以自我自觉更高。但原因是，他实质上并从未快速反应任何原因，而雇员事与愿违才会因为CEO直至忽视最也就是说的原因和流血冲突而自觉到相当愧疚。事与愿违，的公司变回了垃圾。

难得情形，CEO是急促的，但不是可怕的。他才会积极果断地采取行动，而不想到自己在自觉情上有什么责任。如果他能将原因的关键性与他对这些原因的自觉受隔开，就极其容易将雇员或自我暗指。

CEO是一个悲哀的临时工

CEO陷入至暗时刻时，与雇员讨论关于的公司生存意志力的也就是说原因某种程度才会归因于明显的后果。另一方面，与你的董事才会和内部顾问道谈话某种程度是从未结果的。你和他们彼此之间的文档幅度是如此之大，以至于你实质上无法以一种对决策有用的手段让他们完全明白具体情况，所以你是悲哀的。

在Loudcloud，网络泡沫破裂并随后引致我们的大多数客户停业时，它削弱了我们的业务并破坏了我们的资产负债表，或者自觉叹，这只是一种断言。另一种断言（也必然是的公司的官网自觉叹法）是我们在的银行里面即便如此有很多贷款，并以令人震惊印象深刻的速度签下了传统企业客户。哪种断言更相近无论如何呢？在从未人可以与之谈话的情形，我问道了自己大约3000次。作为一个许多人，问道自己任何两件事3000次都才会变回一个坏主意。在这种情形，我有两个具体的十分困难原因：

1. 如果官网的断言是有正确的呢？ 如果我在误解仅限于对冲和雇员在内的没有人呢？在这种情形，我无论如何赶紧被复职职务。

2. 如果官网的断言是确实的呢？如果我完全从未原因精神失常自己呢？如果我因为误解自己的斜向而使的公司偏离轨道呢？在这种情形，我也无论如何赶紧被复职职务。

和通常的具体情况一样，直到很良直至才告诉他哪种断言是确实的。显然，两者都不对。更进一步客户并从未拯救我们，但我们只想出了另一种生存的方法有并事与愿违获取了成功。获取确实结果的关键是切勿之外在某个正面或负面的自觉叹法。

我的老友伊恩·罗森塔尔（Jason Rosenthal）大约在一年前继任了那时候个人全方位Ning的CEO。他一继任CEO就陷入着现金巨变，暂时在三个十分困难的同样中会作出同样。1. 彻底较小的公司的规模，2. 还债的公司，3.以整体稀释股东的手段担保。

思考一下这些同样：

1. 换掉一大批费尽心机管理人员的卓越雇员，结果很某种程度严重危及一小人员的士气。

2. 如此一来把的公司还债，还债过去几年与他死对头的所有雇员（伊恩是被任用到这个右边的），不给他们表现或完成执行的机才会。

3. 大幅减缓雇员的股东，使他们的辛勤临时工在经济上无论如何。

这样的同样让人孕育。给有抱负的创办人一个高亮：如果你不讨厌在奇怪和灾难性彼此之间作出同样，就切勿视作CEO。伊恩向企业内一些最卓越的人设法建议，但事与愿违他完全是独自认真最终的决定的。从未人能给你答案，无论答案是什么，伊恩是那个能够承受灾难性的人。到现阶段，他通过让除此以外管理人员的雇员去职来减少雇员，这一决定已经给与了许诺。的公司的收入正在暴跌，一个团队的士气也很低。如果具体情况变得这样一来（或事与愿违冷），那都是伊恩的有错，也将由伊恩来寻去找更进一步答案。每当我看到伊恩，我都讨厌自觉叹，“爱戴带到CEO的世界性”。

察觉到完全相同的具体情况，关键的是要明白，近乎每个的公司都才会经历危及存亡的时刻。我的家族企业柯林斯·韦斯曾自觉叹，这种具体情况极其普遍，以至于有一个直译词来形容它：WFIO（We're F#%ked, It's Over）我们没用了，一切都告一段落了。正如他所描述的那样，每家的公司都才会经历仅仅两次，最多五次这样的事件（不过，我很确定我在Opsware仅仅经历了十几次）。WFIO似乎自觉比实际具体情况要最差得多，都有是对CEO来自觉叹。

平复紧绷歇斯底里面的长处

无特质学的原因在于每个人的无特质都略有不同。以此为假定，近来我开发设计了一些解决问题自己原因的长处，愿意也能对你有功用。

结交一些老友，尽管老友在艰困决定上近乎不某种程度给你极其适合的建议，但从无特质学的视角来看，与那些经历过完全相同关键时刻的人谈话是极其有用的。我的老友琼斯·坎贝尔（Bill Campbell）在我兼CEO时给了我很大的帮助，但引人入胜的是，我发现最有用的并不是他经营不善Intuit的巨大成功，而是他经营不善Go的灾难性经历。通过那段经历和他在Intuit的公司最精神失常的那一天（比如换掉的公司1/3的雇员），琼斯给与了大量关于如何从无特质学视角思考令人震惊精神失常的十分困难决策的实战经验。

集中会精力于交通设施而不是墙壁，赛车接受基础训练，最初的课程之一是以200英里面/小时的速度转弯时，切勿集中会精力于墙壁，而是集中会精力于交通设施。如果你把视线放在墙上，就才会如此一来坠落到墙上。如果你集中会精力于交通设施，你就才会沿着交通设施推进。经营不善服装店的公司也是像这样，似乎有无数的两件事某种程度出有错，把船搞沉。如果你过分关注这些两件事，就才会把自己逼疯，并某种程度使你的的公司是不是倾覆。集中会精力于你要去的地方而不是你愿意尽量避免的两件事。

最终的忠告：切勿退缩，切勿退出

作为CEO，有很多时候你才会只想要打消。我看过一些CEO设法通过大量饮酒、花钱、甚至辞去来快速反应阻力。每一种具体情况，CEO都才会去找一个奇妙原因来断言为什么他可以退缩或辞去，但这些CEO不才会视作鼓舞人心的CEO。鼓舞人心的CEO们要深知精神失常，他们要深知不眠之夜、冷汗，以及我的老友、鼓舞人心的Alfred Chuang（BEA系统设计的神怪创立者和CEO）所自觉叹的 “精神失常”。每当我察觉到一个成功的CEO，我都才会问道他们是如何认真到的。平庸的CEO们才会指出他们辉煌的战略举措或他们直观的金融业特质或其他各种自我安慰的断言。鼓舞人心的CEO们的问道往往极其一致，他们都自觉叹：“我从未打消”。

书名：蒂克伟。

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